1、以下是供应链碳排放管理方面的案例分享：苹果公司：苹果公司致力于减少供应链产生的碳排放，制定了目标清单并逐步实现。他们注重与供应商之间的合作，利用清洁能源和资源效率来减少碳足迹。宝洁公司：宝洁公司通过减少包装材料数量和重量，由此减少碳排放，还利用可再生能源来支持它们的制造过程。
2、通过与SGS合作，绵阳京东方在自身运营层面开展碳中和核查工作，并成功获得PAS 2060碳中和宣告核查声明，向社会展现了其在可持续发展道路上的决心与成果。SGS作为低碳生态合作伙伴，与京东方在组织、产品、供应链层面的碳排放管理保持深度合作，共同探索节能降碳的最佳实践。
3、汽车产业的低碳之路可分为三个步骤：首先，企业需制定明确的碳中和战略；其次，通过实施清洁能源、绿色供应链等措施来执行减排；最后，通过全生命周期核算，包括车辆组装、零部件、燃料使用以及回收环节，持续追踪和披露碳排放数据。
4、区块链技术：区块链技术可以实现供应链信息的透明和溯源，确保供应链中的碳排放数据的真实性和可信度。通过区块链技术，各个环节的参与者可以共享和验证碳排放数据，促进合作和监督。
5、他们运用数字化技术推动环保，比如通过全球供应链管理系统减少碳排放，电子菜单和自助点餐系统减少纸张消耗。在包装方面，麦当劳推行绿色包装，减轻环境负担，并通过举办环保活动，鼓励消费者参与到低碳生活的倡导中来。
6、供应链碳排放管理需要以下几个方面的风险管理：风险识别：企业应该首先对其供应链中的各个环节进行审核，了解每个环节的碳排放情况与排放量，以确保企业整个供应链的碳排放的全面透明。在识别供应链中可能蕴含的潜在风险时，企业需要评估天气、供需、能源成本、政策法规等多种因素。
供应链合作共赢的一个典型例子是苹果公司与其供应商之间的紧密合作。苹果公司作为全球科技巨头，其产品的设计与生产涉及到复杂的供应链条。其中，与供应商的合作显得尤为重要。以iPhone为例，其组件来自全球各地，如屏幕可能来自韩国LG或三星，处理器则可能由台湾的台积电生产，而组装则主要在中国完成。
年代后，沃尔玛全面改善与供应商的关系，从“一味地压价”转变为“帮助供应商降低成本”，凭借先进的管理和技术，帮助供应商降低成本并提高质量，实现了真正的合作共赢。沃尔玛通过改善与供应商的关系，也取得了质的飞跃，销售额从1987年初的160亿美元提高到1992年的438亿美元，利润从62800万美元增加到将近20亿美元。
第四，风神供应链的结构是动态的。供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据风神公司战略转变和适应市场变化的需要，风神供应链中的节点企业需要动态地进行更新。而且，供应链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。
年“中毒” 这一事件要回溯到2008年，苹果在苏州的供应商联建科技（后更名为“华胜科技”）分别有工人在生产车间出现四肢麻木、刺痛、晕倒等中毒症状。经过苏州第五人民医院检定为“正己烷中毒”。 随后经苏州工业园区安监局证实，联建科技正己烷中毒的情况确实存在的，但没有人因中毒死亡。
在2011年2月15日，苹果公司发布了其2010年供应商责任进展报告，首次对之前所谓的“苹果中毒门”事件做出了公开回应。这份详尽的报告长达25页，特别关注了正己烷使用的处理情况。
年，苹果在中国的代工企业因为使用毒性化学药品“正己烷”清洗苹果LOGO而导致作业137名员工中毒，对员工健康造成很大影响，但没有死人。
尽管苹果手机在全球范围内享有极高的声誉，然而今年年初，一个令人不安的事件曝光：环保组织揭露苹果中国生产链上有超过100名工人中毒，这使得苹果被冠以“毒苹果”的绰号。2月15日，苹果公司首次公开承认，由于供应商的不当行为，137名工人遭受了“正己烷”中毒的困扰。
今年2月15号，苹果公司首次公开承认，因为供应商违规操作，在苹果的中国产业链上，137名工人“正己烷”中毒。尽管苹果公司发布的《供应商行为准则》清楚地写道：“苹果承诺确保供应链有安全的工作条件，确保工人受到尊重并享有尊严，同时确保生产过程对环境负责。”但显然，苹果没有做到这一点。
近期，关于苹果供应商苏州联建科技的正己烷中毒事件再次引发关注。原本计划于21日上午9点进行的机电图复查工作，在下午4点半才得以进行。两名员工接受了专家的检查，检查结果显示正常。在苏州工业园区的支持下，医学专家从上海和南京出发，计划为37名员工进行复查，但最初的工作受到了质疑，进展并不顺利。
其次，苹果采用“不把鸡蛋放在一个篮子里”的策略，分散风险，如将屏幕交给三星，镜头交给日本供应商，而简单组装则在中国进行。此外，苹果通过严格的挑选和管理机制，从源头上确保供应链质量，包括对供应商的全面考核、提供指导性建议以及驻厂工程师的支持。
苹果不仅通过规模与影响力获取最佳产品与及时供应，还通过技术投资与严格要求供应商制造样品，以确保产品质量与创新能力。苹果在供应链管理上的策略包括掌控核心技术、进行战略卡位，以及与供应商建立紧密合作，通过提供技术、资金支持与优化流程，共同提升效率与降低成本。
敏捷供应链是在20世纪90年代初为应对制造业技术领域的动态环境而提出的创新战略理念。它的目标是提高制造系统对市场变化的快速反应能力。随着网络竞争的加剧，敏捷化思维已广泛应用于供应链管理。
电子商务企业同样受益于精益生产和敏捷制造。这些企业在快速变化的市场环境下，需要高效处理订单和供应链管理，确保提供高质量的产品和服务。精益生产和敏捷制造能够帮助企业更快响应市场需求。快速消费品企业也需要快速调整生产和供应链，以满足消费者需求。
总的来说，柔性制造强调的是生产线和供应链的灵活性，而敏捷制造则更注重整个企业的协调性和快速响应能力。两者各有优势，可以根据具体需求选择合适的制造模式。在实际操作中，许多企业会选择结合使用这两种模式，以充分发挥各自的优势。
1、案例一：苹果公司 苹果公司以其直销模式著称，主要通过官方网站、实体零售店和在线应用商店销售产品。这种模式使得苹果能够直接接触消费者，了解需求并提供个性化服务。此外，苹果还与电信运营商合作，提供合约手机销售，扩大了分销渠道。直销模式确保了苹果对产品和品牌形象的控制，同时提高了利润率。
2、当今苹果公司的渠道管理策略注重个性化服务与体验，整合线上线下渠道，提供无缝购物体验。苹果直销与零售渠道结合，TOB与TOC市场全覆盖。苹果供应链管理严格，确保产品质量与生产效率。苹果渠道管理面临市场竞争、海外开拓与政法规挑战。
3、金鱼缸效应同样适用于渠道管理。以苹果公司为例，20世纪80年代，他们通过广泛的渠道伙伴在K-12教育市场占据主导。当他们过度依赖少数顶尖合作伙伴，缩小渠道规模时，这导致了市场失衡，其他供应商迅速填补了空白，苹果的市场份额因此下滑。
4、谷歌（Google）：谷歌在管理方面一直倡导“让员工自由，成就更大”，并以此为支持式管理风格的核心理念。谷歌在组织内部注重员工的自主性和创新，提供自由的工作环境和良好的员工福利，支持员工在工作和生活中找到平衡，从而激发员工的工作热情和积极性。
5、小鱼缸中的问题容易迅速恶化，而大鱼缸则有缓冲期，便于发现问题并及时处理。这一效应同样适用于渠道管理，大规模渠道易于维护与调整。苹果公司成功案例展示了透明度对企业的重要性，通过大量地方性VAR销售，苹果机市场份额上升至14%。但误解20/80法则，缩小渠道规模导致苹果公司失去优势地位。
6、营销渠道管理案例分析二 吉人乐妆：发掘家居行业的“快乐”蓝海 独特的 商业模式 ，就是最有价值的核心竞争力 价值，曾经更多地被赋予有形资产，可能是一条生产线，一座仓库，或者是一栋办公大楼……然而今天的商业世界，规则已经改变，无形资产的价值远远超过了这些有形资产。